开启品类创新实践新时代

发布时间 2024/03/19
近日,里斯品类创新企业家俱乐部正式启动,顺利完成第一期活动。以“回到起点 看见未来”为主题的第一期活动在品类创新的发源地云南罗茨举行。品类创新之父张云回溯了《品类创新》一书当时在罗茨的创作历程,并与成员一起展望了未来品类发展趋势。有两位企业家作为案主,分享了各自企业在品类发展中遇到的困惑,与其他成员展开了激烈的讨论,也收获的跨行业、不同视角的建议与意见。

俱乐部创始成员(按姓氏拼音排序)

 

范现国 今麦郎创始人

费良慧 费大厨创始人

蒋建琪 香飘飘创始人

刘福平 卫龙创始人

南顺芝 大角鹿创始人

阮积祥 杰克股份创始人

魏立华 君乐宝创始人

王凤英 小鹏汽车总裁

张凯 久盛董事长

张云 里斯咨询全球CEO、中国区主席

里斯品类创新企业家俱乐部这一平台,旨在汇集各行业中优秀的品类创新践行者,深入探讨品类创新的机会,突破品类创新实践中的瓶颈。一群在品类创新中志同道合的企业家结伴前行,获得更多外部视角,找到解决问题的新思路。借助品类创新的力量,实现企业持续增长。俱乐部准入机制采取创始成员推荐和审核制,定期为一季度一次活动。

 

以下为本次活动张云分享内容节选《颠覆老格局,实现持续增长》

 

在新的变革下,每个行业都有太多的机会。而我们身处行业中,每天都在阅读无数信息、杂音和噪音、无数产品之中,找不到机会了。我们总认为该有的机会都有了,且同质化严重。实际上,我们应回到消费者的认知,化繁为简。

 

这就回到了品类创新的方法论上,我们认为,颠覆老格局,实现持续增长,有巨大的前景。

 

强大对手强势背后的弱势

 

强大的对手是强势的。在如今的变局中,那些之前我们很难颠覆的领先品牌,在原有品类中去竞争是不会有机会的。而在新格局中,很多机会是属于我们的。没有新能源革命,中国汽车(传统燃油车)别想卖到四十几万且卖到一万辆。

 

利用认知规律,老品牌的认知越强大,新品类的认知包袱越重。在汽车行业中原来的领导者优势在于其认知强烈,根深蒂固。比如奔驰、宝马、奥迪这些品牌,你想撼动他们在用户心智的地位是很难的。所以,我们需要在新的赛道中才能超过他们。

 

同时,老品类的认知也越来越强大,比如可乐、红牛等。大家对可乐的认知慢慢变成高糖度的饮料,红牛则是能量饮料。当然红牛能量饮料,也是带糖的能量饮料。

 

因此,原有的品牌认知越强大,未来在新品类中越难做。

 

另外,企业越大,越难实践品类创新。

 

案例一:蒙牛

蒙牛旗下有纯牛奶、早餐奶、纯牛奶粉、鲜酸奶、奶酪棒等。但凡它做出一个新品类,也都叫蒙牛。但是前面的这些产品并不能代表新的品类。没有人质疑伊利对乳品行业的研究能力,但他们不懂怎么研究新品类,把握新品类的能力更欠缺。因此,企业越大,越难实践品类创新。

 

案例二:东鹏和康师傅

东鹏特饮是百亿的企业,不算特别大。但是它卖啥都是东鹏,旗下有东鹏特饮、0糖特饮、补水啦、东鹏大咖摇摇拿铁等就变成一个包袱了。因此,这对其他企业是个机会。

 

与此同时,大部分老企业在忙着救老品牌。比如新能源汽车出来了,宝马的做法是出宝马的电动车。还有大部分的老企业在忙于推出新产品。比如康师傅的系列无糖茶,乌龙茗茶、乌龙茶、纯萃零糖茉莉花茶……都出来了,但消费者心智中提起无糖茶会想起康师傅吗?回归用户心智,这完全没有机会,康师傅的无糖茶只能靠其渠道卖。

 

所以,大部分传统企业和老品牌推新产品都会遇到这种情况,我们要立足于这个现状,把握强大对手强势中的弱势。

 

实践展望:用革命性的技术定义革命性的品类

 

我认为,全球企业迎来了有史以来最大的品类创新机会。100多年前,最大的一次改朝换代的机会是从汽车开始的,这是颠覆性的品类创新。没有能源革命,很难想象中国的燃油车怎么颠覆BBA。

 

在新赛道中,以前的优势都变成劣势了,各行业会因为技术带来一系列的革命,我们必须要敏锐的和该时代的变量趋势结合起来。

 

AI时代来临,将批量诞生AI新品类。企业往往是敏感到定义技术产品,但没有敏感到定义新品类,企业通常会在产品上加入AI的概念,但并没定义品类,这是非常重要的区别,你究竟是一个品类还是一个产品?

 

比如手机,从键盘机到智能手机,现在新的品类就是AI手机。但这一定是新品牌来定义的,最大的机会就在定义这个新品类,然后用新品牌占据它。而不是还是在原来的产品中进化到AI手机,这并不是一个全新的品类。

 

就好比三星,现在有自动翻译AI系统,完全颠覆苹果的格局。从企业内部看,企业是对技术和产品非常敏感的,但不知道怎么去定义新品类。三星的脉络很清晰,看到了产品和技术,但他们不会将其放到新品类和战略中去。

 

再比如汽车,从传统汽车到智能汽车,再到自动驾驶的AI汽车。智能汽车是个泛化的概念,AI带领的整个变革是革命性的将来,且整个社会的技术热点就是AI,这一定是引领全球未来十几年,乃至几十年的大主线。

 

因此,结合新趋势,定义新品类是最大的进步,则可以形成各行业的巅峰。企业方一定要把革命性的技术用在革命性的品类中,将其结合才会有新的颠覆性。

 

在健康趋势下,将批量诞生健康新饮品品类。比如之前的日本茶主打无糖茶,现在中国主打无糖茶;而现在日本则往功能性饮品转向,比如减少体内脂肪。

现如今大家都三高,喝茶就得两高两低,即低糖、低脂肪、高纤维、高蛋白。很多人一健身就得吃鸡蛋,那其对蛋白质的关注度就较高。

 

以前牛奶市场往下走,经过疫情和蛋白质提升免疫力的教育后,牛奶又再次增长,转向零乳糖、零胆固醇、零脂肪方向。

 

但单独推一个产品是无意义的,市场上都有,且不容易定义清楚品类。所以,必须针对大方向进行变动。比如针对早餐场景的高蛋白植物蛋白奶,我认为这绝对是个大机会。

 

但植物蛋白不是燕麦,燕麦奶的蛋白质不高,必须3个点以上,最好到4到5个点。娃哈哈做的营养快线若当时能将植物蛋白直接加上去,就能胜利。

 

我曾看到一推文,写的是“70万人研究:多吃植物蛋白可降低心脏病风险,医生:这样吃最好。”从这篇文章我看到背后的两个事项:

 

其一是机会,即企业从动物蛋白发展为植物蛋白,早餐的时候喝点高蛋白的奶,这会有巨大的机会。因此,我们要把握住机会,首先改变产品。燕麦奶最大的问题在于其蛋白质含量低,无法替代牛奶和其他竞争推广品类。

 

其二是疑问,是否有企业在推植物蛋白食品或饮料吗?他正在做品类教育。

作为全球第一大饮料的可乐,也在往下走。因为消费者对高糖的认知,迫使可乐处于该状态。无糖的可乐不好喝,高糖的可乐热量高,这两个品类都在往下走,没有增长。

 

这就变成了究竟什么样的产品会让人喝的又爽又低热量?其实,真正颠覆可乐的,不是气泡水,不是像元气森林那种0蔗糖、0热量、它的口感不够丰厚。

 

可乐中有二十多种香料,比如香菜、肉桂等。用户喝了它会上瘾,喝多了也不会腻。所以,它必须是丰富的口感,让人上瘾的东西,比如红酒。我猜测,大部分研究酒的食品工业研发专家都研究不出消费需求。

 

而调可乐的是药剂师,用的是餐饮思维。之所以在可乐中加入香菜、精油,是因为食品工业饮料的研究人员是绝对不会用这类调料的。这就相当于产品把当时人们最喜欢的那些口味的香料都放进去了。只是,现在不用这种方式了。

 

所以,回溯原点是很重要的,可乐是如何诞生的,以及运用什么商业思维,是我们需要思考的。可乐是全球第一个软包装的饮料,其次还得有气泡,否则他肯定不叫可乐。颠覆可乐的肯定不叫可乐,而是另一个东西。

 

如今,全球性“中国”新品类也诞生了。通过研究发现,几乎没有一个中国的食品饮料品牌进入到欧美的主流渠道。

 

比如熊猫快餐,就不是中国主流的,它的筷子都是带着叉子的。其实,他卖的是陈皮鸡(按照欧美人的口味研发而出),这才是最重要的。

 

若你真正要去占据欧美人市场,就必须要研究该市场中消费者的口味需求,设计针对性的产品。

 

现在,中国大部分企业都在将国内的产品拿到海外去售卖,有些全球性的品类是可以的,比如手机、汽车等。但食品和饮料类的,就完全不同。

 

在美国销量最高的就是意大利面。意面在新趋势下,是巨大的商业创新机会,如今的创新机会就是高纤维、低热量的面食。

 

200多亿的君乐宝,应该如何依托品类创新颠覆伊利、蒙牛的二元格局?我认为君乐宝已经找到了路径:

 

其一,已占有两个第一,简醇通过零蔗糖酸奶的品类创新,已经成为低温酸奶的第一,悦鲜活鲜牛奶成为高端鲜奶的第一。

 

其二,在主航道上其有两个重要对手,企业再出两个产品将其颠覆也成为第一,那么君乐宝更会往上走一步。这也就是下一个核心课题——颠覆主航道。

以前我们会从小品类做起,再颠覆主航道。若颠覆不了,则可以收购。如今,收购较难且你做不了,这核心就在于品类创新的颠覆。

 

小结

 

从实践来看,一次成功的品类创新造就一个企业,两次成功的品类创新造就一个卓越的企业,三次以上的品类创新造就一个伟大的企业。

 

三次以上,就说明品类创新的方法是可以复制的,这就是企业生生不息的根本和基础。

 

企业家亦是如此。若你开创了一个大品类,那你是个成功的企业家。若你开创了两个大品类,你就是卓越的企业家。若你开创了三个及其以上的大品类,你是个伟大的企业家。

 

回到根本上讲,我们无论是企业还是企业家,品类创新都是我们的核心方法,也是我们的目标。