第一财经周刊
中国消费品牌创新窘境何在？
对于一款产品来讲，产品、渠道，还是品牌更重要？“定位理论”的拥趸者会告诉你：心智更重要。
1960年代，受到学界认知心理学的启发，艾·里斯构想出“定位理论”的雏形，并将其用于企业的品牌和广告服务之中。到1970年代，里斯在杂志上发表了三篇关于定位概念的系列文章，理论也自此诞生。
里斯认为，商业竞争的终极战场并非在市场上，也并非在渠道中，而是潜藏在消费者的心智里。要想在市场中获胜，就需要在消费者心智中占据一个位置，“商业竞争中没有事实，消费者的认知即事实。”
无疑，“定位”的思路影响了一代又一代营销人。在上个世纪，最火的企业曾是单一品牌企业，最为典型的是全球各类家电品牌。而到了21世纪，企业建立品牌的速度大大提升，一方面意味着竞争更激烈，另一方面也意味着更多机会。在更迭更快速的商业环境中，里斯的追随者们对如何营销提出了新思考：品类创新成为“定位”的延伸。
什么是“品类创新”？
“定位理论”在中国的传承者，里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云认为，从商业的最开始，新品类就作为一种关键力量驱动行业演进。
拿汽车行业举例，1907年，劳斯莱斯诞生，开创了超豪华汽车品类；1940年，法拉利开创了豪华跑车品类；1974年，Jeep开创越野SUV，随后SUV又不断分化出以路虎为代表的豪华越野SUV，以及由丰田开创出的城市型SUV.....再到现在，特斯拉开创出智能电动汽车品类。商业演化是自然演化的延伸，产品的进化就像自然生态系统中的物种进化——当“突变”发生，新的物种就诞生了。
在张云看来，“定位”是一场有限游戏，基于对已有品类心智阶梯的争夺；而“品类创新”是一场无限游戏，目的是寻找心智空间中的新品类，从这一角度来看，机会无穷无尽。
不过，并非所有的“新品类”都成立，从某些程度上来讲，成功的新品类一定能打动消费者，从而影响到消费者行为，否则不成立。“新品类的诞生一定是老品类存在一些问题，而新品类解决了那些问题。”张云说。
Yi=YiMagazine
Z=张云
第一比第二不止是前进了一步
Yi：最近品牌们都在向你咨询什么问题？他们关心的问题跟之前有没有什么不一样？特别是像现在消费品市场还比较低迷的情况下。
Z：大家现在更关心未来的机会是什么，因为市场很低迷，而且好像疫情后也没有出现所谓的报复性恢复增长，对未来都看得不清楚。所以企业们会问，未来到底会更好还是更差？以及未来如何持续增长？之前大家对前景很有信心，现在感受到越来越多挑战。
Yi：你是怎么回答他们的呢？
Z：我们刚刚完成了一场大课，本来是小班30到40人，结果报了100多人。为什么很火爆？我后来就发了一条微信，说虽然消费没有报复性恢复增长，但是学习是报复性增长的。在课里我就讲到一点，如果用传统的眼光来看已有市场，看不到什么机会。但如果用更大的视野来看中国的企业，可以发现其实企业正面临两个要素：一是中国的崛起，对于企业来讲，也就意味着在未来可见的五年或者十年内，中国将成为全球最大的经济体。
《定位》里有一个很有意思的问题，叫“定位之问”，意思是讲第一比第二不止是前进了一步，比如，你会记得世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，但第二是哪一座？不记得。成为第一的影响会比我们想象中大，也就是说，中国品牌可以借助中国崛起获得很大助力，这是我们打造全球品牌的机会。第二个要素是我们的消费市场处于一个我称为“大迭代”的时期，从这一角度来看，机会遍地都是。举个例子，在燃油车时代，你很难颠覆BBA，但在电动车品类里就有机会颠覆这些传统品牌。再比如说，糖主导了以前的饮料产品，现在大家都反蔗糖，那曾经由蔗糖建立起来的饮料品牌就不得不面临衰落的状况。
Yi：你在书里提到，“简单来说，品类创新就是在心智中开创一个未被占据的新品类，然后填补这个空缺的战略。”你会如何判断一个新的品类是否成立？
Z：我在思维模型里会有一些方式检验需求是不是真的，比如新品类的诞生一定是老品类存在一些问题，而新品类解决了那些问题，这是一个维度。另外，如果新品类的概念无法影响消费者行为，那这一品类就是不成立的。我们还会看在通过消费者教育后，新品类能否形成一种心智模式。之前就有企业做过一个新品类，叫“零卡饮料”，其实这不算真正意义上的新品类，因为定义太宽了。消费者想要的是“零卡的可乐”或者“零卡的茶”，他们不会说想要一个“零卡的饮料”。你需要让别人一听就知道你说的是什么，这样消费者才能建立对于一种品类的心智模式。以前大家会认为品牌是影响消费者购买的因素，其实我们研究发现，消费者想买的是品类，表达出来即认知和心智。
Yi：你在书里对新品类的定义是“认知中而非事实上的新品类”，如何理解二者的区别？
Z：举个例子，消费者会认为是那些“率先进入消费者心智”的品牌发明了某种产品。其实不是。市场上还有很多事实上发明了产品，但大家都不知道的品牌。iPhone就是很典型的例子，在iPhone出现二三十年前，智能手机就诞生了，那是IBM最先推出的一个产品，但产品不怎么成功。在不同行业里，这样的例子有很多。
很多企业也知道创新的价值，但他们会发现小企业的创新很有可能被大企业收割，所以就放弃创新了。创新者得不到好的回报其实很不利于大的商业环境。我想提的是，创新者其实要正视有两种创新——产品创新和认知创新。企业更多关注到的是技术和产品事实上的创新，没有关注到认知上的创新。要在认知上有先入为主的效果就要了解心智规律，根据心智规律来设计你的产品。
Yi：我们已见的开拓了认知品类的消费品都是可以占据心智的产品，应该还有大量未成功的产品和品牌，他们也尝试去建立新的品类，但是没有成功。据你的观察，他们为什么失败？
Z：还是需要回到我们的方法论谈这个问题。关于新品类我曾经总结了四个很重要的要素，有一个成功的关键是，品牌有没有定义出一个新的品类？在新的产品和新的品类之间，区别是什么？美国有一款酸奶的领导品牌叫乔巴尼（Chobani）。在乔巴尼之前，也有企业做消费者调研，发现他们喜欢高蛋白、低脂肪的酸奶。但是乔巴尼做了另外一件事，他们用工艺把酸奶极度浓缩，所以产品除了蛋白质含量高、脂肪含量低以外，形态也不一样。他们给这款产品做了新的定义叫“希腊酸奶”，以区别于普通酸奶。所以你可以从中感受到不同定义对消费者心智的影响——一种品牌是说我有一种酸奶，蛋白质含量更高，脂肪含量更低；另一种品牌说我有一款新的酸奶，叫“希腊酸奶”，除了高蛋白低脂肪以外，还能像冰淇淋那样，倒扣不会掉下来——这对消费者的冲击力就非常强。消费者其实不太关注产品的小小改良，但是会关注到新的品类，因为我们大脑的认知有标签效应。
我的另外一个发现是，成功的新品牌很少出自大公司，因为大公司的品牌很成功、很有影响力，这也会成为它的包袱，导致启用新品牌很难。当然，从另一个角度来讲，他们也没有外部力量去推动他们做新品牌。但要注意，我们看20世纪的企业，成功的很多都是多品牌企业，他们拥有不同的品类和品牌。所以对于公司来讲，组织、品类和业务上彼此独立，其实发展会更好。
Yi：就企业自身战略而言，你怎么看待企业的多元化战略？也有人讲，多元化战略其实是“大公司病”好听一点儿的说法。
Z：是的，因为为了业绩增长，企业会被推动着做更多业务。要实现增长，怎么办？增加业务看起来是最容易的做法，也必然会在增长的推动下走向多元化。多元化也要分开来看，不好的多元化是用原来的组织和品牌管理所有的业务，最后肯定会陷入困境。好的多元化是专业化的组合，也就是说每个品牌都是专业的，有独立的品牌、独立的组织，这样可以保持资源和注意力的聚焦。这是破除“大企业病”很重要的方法，保持每个品牌的专业性，使他们成为专业化的组合。
少即是多
Yi：信息越复杂，人的认知成本就越高，所以你在书里提倡“少即是多”。“瑞士军刀”在你看来是一种不成功的产品，因其过于复杂。是否可以理解为你其实是反对产品的多功能性的？
Z：我们提倡产品单一和简约化，可以有多功能，但是认知里要有单一的焦点。比如，瑞士军刀，由于每一个功能都是并列的，就很难被心智记住。瑞士军刀曾经有一个单一的定位，就是瑞士旅游的纪念品，9•11之后不准带上飞机了，销售就受到了影响。很多企业在理解“定位理论”的时候会有误区，认为只能有一种功能，其实不是的。可以多功能，但进入心智时的定位一定是窄的。麦当劳卖很多种产品，星巴克也卖咖啡以外的食品，但占据消费者心智时仍然有确切的定位。麦当劳如此，星巴克也如此，这也是回到我们讲的“少即是多”的问题。
Yi：我在你的一篇采访里看到你讲的关于“喜眠”的案例，在长达四年的时间里，创始人会动摇是否要坚持一个颜色。而你每次都回绝了，坚持使用蓝色。颜色对于构筑睡衣品类认知来讲有这么重要吗？是否过于极端了？或者说，你们是如何决策哪些改变是可以坚持的，哪些是可以舍弃的？
Z：我们的坚持是希望通过建立强有力的认知来施加影响，不同的品类会有不同的聚焦方式选择，比如服装就可以通过颜色建立非常鲜明的认知，但有的品类可能只是通过一个产品。基本的原理是一样的，就是通过一个认知极度聚焦，像一颗钉子一样植入消费者的心智。进入消费者的心智并不是目的，我们的最终目的是当建立起独特的认知之后，可以有机会拓展更多。另外一个因素是考虑到一些初创企业没有那么多的资源可以去传播，建立品牌认知，所以需要极致的聚焦来抵消资源上的不足。衡量哪些坚持哪些舍去，要看不同企业和不同行业的情况。有三个比较重要的因素我们会考量，一是行业的品类要素，不同品类建立认知和影响认知的视觉点不一样，有的是产品，有的是颜色，有的是包装形式，所以根据行业的不同，选择也会不同。二是竞争环境，如果行业竞争没那么激烈，可能不需要那么聚焦。第三，资源也是很重要的考量。我们会在这三个方向上结合判断如何把握聚焦的度。
Yi：你在书里提到人的七大心智模式：心智易于分类、心智排斥多重身份、心智不易改变、心智缺乏安全感、心智排斥复杂、心智斥同存异、阶梯有限而类别无限。在你看来，在消费者做出判断时，这七大模式哪些更重要？哪些相对不那么重要？
Z：在商业领域，大家对心智认知的了解还很少。里斯先生在上世纪六七十年代提出“定位”的时候质疑就很多。那个时候恰逢认知心理学取得重要进展，哈佛大学的心理学家乔治·米勒（George A. Miller）在他的一篇论文里讲到，心智是个不大的容器，即我们只能记住7±2的同一类信息，里斯先生当时就是关注到了心理学的新的进展，从而提出这些理论。最近30年，认知心理学又有了新的进展，所以我们也在不断总结。
我后来增加了两个很重要的心智模式，此前被埋在里面，没那么被重视。现在我认为是最重要的两个模式。一个是“心智易于分类”，人类大脑加工信息的过程从分类开始，然后不断给信息做分类。最好的产品战略就是对接这一模式。如果产品分不了类，就进入不了人的心智。
另外一个很重要的心智模式是“阶梯有限而类别无限”。我们常做一个实验，在一分钟内你能列举哪些瓶装水品牌？你会发现你能想到的很有限。刚刚提到，米勒说过同一类信息只能记住7±2种，所以你没办法记住很多品牌。这对我们的启发是，如果能记住的阶梯就这么多，你都进入不了前7位，甚至更长远来讲，无法进入数一数二，是没有未来的。那从消费者心智的角度，企业更好的做法是做一个新品类的品牌，因为消费者接受新品类数量是多的，即“阶梯有限而类别无限”。这两个心智模式我认为是最为根本，其他的模式主要围绕这两个为基础展开。
商业演化就像自然演化
Yi：天猫近几年把推新物种当作增长引擎。全球范围来看，这是一种普遍现象吗？“推新带来增长”在多大程度上是成立的？是否具备周期性？
Z：是成立的，但是天猫的推新又不太一样。我们常说第二、第三增长曲线都是靠品类创新带来的，用新产品来推动增长，这是普遍的做法。但是真正可持续的战略性增长一定是依赖品类创新，如果新产品的周期很短，是昙花一现的品类，那就承载不了企业的增长。推新是全球都在做的成长模式。但我们说的品类创新，不是简单地增加一些新产品，理解这一点对企业来讲至关重要。其实不光是企业，对于行业来讲也是这样，比如说在凉茶行业，有加多宝和王老吉两家巨头，当品类的价值打得很低，不再增长，要重新实现增长该怎么办？那就需要出现凉茶的新品类带动增长。
Yi：你在书里说，商业形态和自然生态非常类似。你提倡把商业放在更为宏观和广阔的视角，怎么理解商业与自然生态的类似性？
Z：从哲学层面，我认为商业竞争其实是自然竞争的延续，因为人类社会也是大自然的一部分，从更大范畴来看，商业竞争和商业演化其实也是自然演化的一部分。不仅仅是我觉得像，达尔文对自然演化的洞察最初的启发就是来自于亚当斯密的《国富论》。《国富论》里讲到自由经济和自由竞争导致了多样化的生态，所以达尔文就用这一思路来假设，自然界不同物种的进化由自由竞争引起。从这一意义上来讲，商业演化和自然演化的背后是相通的。我们说到自然界演化有两个重要力量，一个是突变，一个是渐变。商业界也是这样，每个行业超前发展，直到颠覆性的产品出现发生“突变”，比如轿车代替了马车，智能手机代替了键盘手机。就像物种的进化，一个物种发生了一次突变，诞生了新的物种。
Yi：关于中国的制造业品牌出海，可以看到的是要拿下海外市场，品牌目前的策略都是尽量将品牌本土化，借助供应链优势和成本优势与当地品牌PK，还难以建立有明显标识的品牌。对于这些品牌，他们可以如何挖掘自身的品类优势？机会可能在哪些地方？
Z：确实，这是对中国企业普遍的挑战，大家现在也越来越重视这个问题。我认为企业要掌握几个方面，第一是要区分自己是要做销售还是品牌。我们看到有的车企在全球七八个市场，名字都不统一。为什么不统一？因为当地的经销商会担心你把市场打开以后把他们换了，所以他们就自己注册商标和品牌。品牌不统一，营销也不统一，怎么建立得起品牌呢？所以我认为要扩大品牌的影响力，企业要从“销售定义”转变为“品牌定义”，要识别出重点市场，重要的市场自己经营，要有完整的全球战略。我们有种说法是“小市场开杂货店，大市场开专卖店”。在中国市场可能可以卖很多产品，但到了全球市场必须缩减，你不可能在全球推那么多产品。你必须要有全球的战略、全球的核心市场、全球的定位、全球的产品、全球的营销计划，而不仅仅是把产品卖出去的方式，也不是简单地把中国战略复制到全球，这是最大的问题。
Yi：你也在书里提到，国家心智资源是构建品牌认知的一大优势。哪些产品在国家心智资源上可能会具备一些优势？
Z：恰好我们在三年前跟《财富》杂志做了一个涵盖7个国家消费者的全球调研，其实海外消费者对中国的认知发生了很多变化，也有点超出我的预期。我们原来会认为中国的茶、服装、家电会有心智资源优势，现在新增加的还有互联网、5G、新能源车，家会认为中国的高科技不错。等于中国企业来讲，在这些领域打造全球品牌是事半功倍，消费者本来就认为你好。